绩效管理学习心得
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绩效管理学习心得 篇1
绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。绩效管理在企业管理中的重要性己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。但在开展绩效管理时，还存在一些误区，需要进一步整改和提高。
陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。针对这些存在问题，我们坚持贯彻“全员参与、强化沟通”的理念，积极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。
一是加强培训，提升认识。针对各级经理人员普遍存在“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是考核”、“绩效管理就是只要结果不问过程”等的`认识误区，分公司通过强化对各级经理绩效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管理工作的态度由“公司要我做”变成了“我自己要做”，从而确保了绩效管理工作在各级部门的落实。
二是抓住核心，突出关键。企业运营管理中可以用来作为考核的指标非常多，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低部门及个人的工作效率。我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。根据“二八原理”，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，即KPI，一般在5至10指标之间来设定考核指标，做到可理解、可控制、可实施。同时，还根据不同的月度、季度企业中心任务的不同，及时对KPI指标进行调整，以体现绩效指标的有效性和导向性。
三是强化辅导，持续沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。针对绩效管理中最易忽视、最薄弱的环节——绩效沟通，我们建立了绩效面谈制度，督促各级经理围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面定期进行沟通指导，达到及时肯定或及时纠正引导的目的。在对员工绩效沟通与辅导中，重点抓好“两头”（即最佳与最差的员工），杜绝对后进员工不管不问情况发生，使绩效沟通过程流程化、规范化，不但夯实了绩效管理基础工作，还对绩效提升起到明显促进作用。
在电信企业的经营与管理过程中，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，既是重点，又是难点，需要不断研究和探索，不断完善和改进，做到全员参与，强化沟通，才能不断开创绩效管理新局面。
绩效管理学习心得 篇2
年终逼近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性。评得好，就会促进工作发展，评得不好，将可能适得其反。多年的经验表明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。
设置合理的`考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。
注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查和延期手段的使用，不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。
坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。
绩效管理学习心得 篇3
从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推动我局税收管理工作进一步开展。
一、我局干部对绩效管理工作的认识
（一）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。
（二）绩效管理与善治税收相结合。所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关系,是两者的最佳状态。善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。善治
税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服务诉求渠道，建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与善治税收相融合，避免生搬硬套。
（三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力；在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。
二、我们实行绩效管理的基本做法
我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
一是紧紧围绕税收中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。我们根据省、市局的工作部署和工作计划，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处
室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。当上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。
二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。结合我局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》及其实施细则，《办法》规范了考评内容和方法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查，定时开展绩效面谈、领导点评的程序进行；对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查。
三是抓好各科室绩效考评，强化中层干部责任意识。我们根据省、市局绩效管理工作经验介绍，充分借鉴和参考省、市局关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。各科室及事业单位依据本单位职责、省市局重大决策部署、局内部会议等相关文件、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；分管局领导与各科室、事业单位对照工作任务和考核办法，每半年进行一次绩效面谈；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价。
三、抓好绩效管理的几点体会
我们的绩效管理工作之所以能够顺利开展，主要还有如下几点体会：
（一）领导重视是抓好绩效管理的前提。
局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，制定具体的绩效工作推进时间表，明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与税收业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务科室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求。
（二）制度建设是抓好绩效管理的基础。
我们认真落实省、市局关于绩效管理工作开展的一系列文件，结合区局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》和《长春市绿园区国家税务局个人绩效管理办法》，切实抓好制度建设。完善区局各项规章制度建设，建立并落实效能督查制度，切实强化了税务干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护党的纪律，改善行政管理，提高行政效能。并将这些制度与绩效管理工作相结合，明确绩效管理工作的统领作用。同时建立并落实绩效管理联络员制度。每个科室、所、事业单位都要指定一名负责综合工作的税务干部为绩效管理联络员，负责本科室绩效管理工作，使
绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。
（三）狠抓落实是抓好绩效管理的关键。
有了领导的支持、好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局绩效办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查各项工作指标的具体落实情况，发现问题及时进行通报，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入督查催办范围，实时跟踪、动态监控，确保绩效管理工作落到实处，起到实实在在的作用。
绩效管理学习心得 篇4
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。
“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象;通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。
首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律;
其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序;
最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理由是什么?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。
三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：
一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。
专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。
综上所述，以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的`工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。
绩效管理学习心得 篇5
年终逼近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性。评得好，就会促进工作发展，评得不好，将可能适得其反。多年的经验表明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。
设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。
注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查和延期手段的使用，不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。
坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。
绩效管理学习心得 篇6
这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。