蓝海战略读后感
此篇文章蓝海战略读后感（精选6篇），由智远网整理，希望能够帮助得到大家。
蓝海战略读后感 篇1
在公司培训的时候，领导推荐我们读《蓝海战略》这本书。作为一个从事终端技术研究的软件工程师，我关注这类书籍比较少。翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海”–新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
蓝海战略读后感 篇2
当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对读后感这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为读后感应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：
一、借鉴之处
1、工具
(1)战略布局图：能直观的表述出某一企业的战略重点/关注，且与同类企业比较凸显出最核心要素。对于今后不论是做战略咨询项目还是其他组织或人力的项目，我觉得都可以试着用战略布局图画出客户业务与标杆企业见战略的差异，如有可能进一步深入一线市场了解在某一方面客户真正关注的需求点，以此为客户提供一定战略方向参考;
(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。
(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。
(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。
(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。
2、理念
1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。
2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。
二、困惑或疑虑
1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。
2、蓝海战略是基于企业所处红海的前提下寻找新空间的战略选择，而产业整合是在红海基础上从产业链视角去推进的战略选择。那对于什么样类型企业应该优先选择蓝海战略，对于什么样情况优先选择产业整合?
3、成功发展蓝海的领域，或者说最容易在哪些领域出现蓝海?文本提到蓝海是要有红海为前提，那么在当前(按产业属性划分)如地产、电梯、汽车等竞争非常激烈的情境下为何产业的蓝海未能出现，且搅动市场?
蓝海战略读后感 篇3
蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间。
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：
1．哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值；
2．哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；
3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的妥协；
4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。
而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。
案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。
案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。
蓝海战略读后感 篇4
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
蓝海战略读后感 篇5
蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间。
在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。
蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：
1．哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值；
2．哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；
3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的妥协；
4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。
而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。
案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。
案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。
蓝海战略读后感 篇6
利用课余时间，花了一个月时间，认真学习了由[韩]W·钱·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书，让我深刻认识到，在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”，只能让企业陷入血腥的“红海”，导致双方都陷入困境。要赢得明天，应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式，赢得客户青睐，栽种共同乘凉的“梧桐树”，构建蓝海产业生态圈，同对手开展差异化竞争，提升自身竞争实力，筑牢企业基业长青的发展基石。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不仅是为开发新产品，而且还要能更好的满足客户的需要。因此，作为一名技术研发人员，在做产品研发或技术攻关前，务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新市场，才是我们技术研发人员创新的职责。
其次，《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求，追其所好，赢得商机，开拓蓝海领域。以前，企业领导者太重视竞争对手，总是按照对手游戏规则“出牌”，导致自身优势不能得到充分发挥，甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海，跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海血腥竞争，开创蓝海，提升自己的核心竞争力。
最后，《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上，这种做法也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体，最大程度为客户创造价值。
面对日益复杂的竞争环境，作为石油工程技术服务行业，要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式，要以油气公司价值需求为导向，重整市场边界与竞争规则，开辟蓝海市场。同时，统筹运作研发、技术、管理等各方面优势，最大程度提高勘探成功率和油气采收率，优化工程费用，为油气公司创造最大价值，赢得蓝海市场。
首先，通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率，为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术，实现多专业联合攻关，做到及时、精准发现、评价油气层，提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率，最大程度增大泄油面积，提高油气采收率，为油气公司创造价值。
其次，通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用，为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案，提高机械钻速，降低井下复杂故障，降低工程技术费用，为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理，统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资，并通过集中采购提高议价能力，降低材料采购成本，进而降低工程费用，为油气公司创造价值。
最后，通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”，实现甲乙双方“正和博弈”。采取EPC大包模式，开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务，最大程度统筹协调不同专业作业，提高施工效率，为油气公司创造价值，同时服务方也最大程度获得市场份额，实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量，采取服务方参股、区域总包等模式，实现甲乙双方风险共担、效益共享，将部分无效储量转化为经济储量，为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值，为自身赢得市场，实现双赢。
通过《蓝海战略》这本书，让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解，同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员，今后要以油气公司价值需求为导向，针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题，集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化，强化新技术与成熟技术集成应用，不断完善区域一体化技术管理，为公司打造一流技术“金刚钻”，引领公司承揽世界一流“瓷器活”，构建良好的蓝海生态圈，在中国石化打造世界一流的征程中，担当大责任，作出新贡献。