精益管理心得体会

此篇文章精益管理心得体会（精选6篇），由智远网整理，希望能够帮助得到大家。

精益管理心得体会 篇1

与短期绩效相比，员工成长更重要

精益管理崇尚以人为本的思想，强调对人的尊重重视人的作用以及追求自主管理，具有典型的东方色彩东方的以人为本和西方的以人为本既有共性也有差异共性的东西在于，都强调对人的尊重西方的以人为本，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障而东方的以人为本，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上在具体管理实践中，他们对那种基于精准数字的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。

我国企业曾经对绩效考核比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种美式管理看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多它要求企业管理者有尊重人关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及传道授业解惑的素养和能力企业还要为员工意识和能力不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制)，引导他们自主学习自发行动和自我超越。

与事后管理相比，预防管理更有效

扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊最出名原因是，大哥治病总是预防为主，也就是治未病，人们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起;只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。

尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内扁鹊大加赞赏，而对扁鹊的'大哥和二哥不屑一顾这样做的后果是严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在灭火大赛中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。

预防管理，要从两个方向正确理解：

一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策(防错设计)，那就根本不会产生不良损失又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，而且造成的损失越大。

另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生有一个著名的海恩法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动锈蚀发热松弛灰尘等微小缺陷(小问题)不断累积而成的要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

精益管理心得体会 篇2

8月7日我有幸和同事一起参加了一场“精益生产”培训，受益匪浅。现就参加这场培训的一些心得做一个简单的汇报。

我们很多人可能总认为自己的管理水平是不错的，看不到改善的空间。 话说一家家具厂做沙发，每次生产产品都是几个人以“岛屿式”生产一套产品再去完成另外一套，这样出来的产品外观极不统一；更重要的是，由于每个员工都需要掌握多个工序，一个员工要培养成熟练的工人需要3年的时间，试问三年的时候是个什么概念，现在的一线员工三年都不知道跳槽多少次了；通过引进精益生产改革调整后，形成了流水线作业，一条线下来只需要7个人，而前三道工序只需要培训七天就可熟练，还有几道工序只需培训一个月就可熟练，只有一道关键工序需要资深技术工人把关，这样只需要保留这一个关键工序人员，就可以确保整个生产的顺利进行，而且生产出来的产品基本上保持了一致性。从这件事情中我们可以看到管理在企业发展中有多么重大的作用。

经过这次精益生产培训才知道，其实管理是一条不断进步，不断与现代发展相结合的必经之路。我们基层管理人员虽然每天都有在做，但相对于这次精益生产培训所提到的高手来讲，我们的差距太大。就拿我们的早会来说吧，我们每天都有给生产员工开早会，但早会的内容不外乎是：其一，对前一天的工作进行总结；其二，对当天的工作任务进行安排；其三，告诉员工工作中注意事项及工作要点等。然而，培训老师给我们新的理念是：早会是公司给班组长在员工面前建立一种权威的资源，今天你站在前面给大家开早会就是提醒大家，你是他们的负责人，你的正常、合理的工作安排他们是必须无条件执行的；班组长每天早会的七大任务：

安全：通过早会宣导，让员工在工作过程中及下班以后要注意自身安全，

生产任务： 是通过早会告诉大家当天的工作任务，工作重点及工作中的注意要点等；

生产质量 ：大家都知道产品质量是企业立足于市场不败之地的根本，产品有好的品质，客户才会对自己生产的产品有好的评价，客户的满意度就是市场对自己产品的需求量；因此，通过早会向大家宣导，让大家了解产品质量的重要性和必要性；

成本： 现在的社会竞争十分激励，同行业为了争取到更多的订单，质量和价格是市场竞争最关键的要点。价格从什么地方来？相同的材料，相同的人员成本等；你用什么去同其它同行竞争——成本控制，如果我们每天宣导员工注意节约成本，合理利用每一份资源，成本自然就会降低，从而在激励的竞争亦会取得理想的效果，养成节约的习惯亦是体现一个企员工的素养。在培训中提到丰田公司在20xx年操作一台机器，当时整台设备需要42人去操作完成，但经过不停的改善最终只需要3人就可以将所有的工作完成；而此事多年后的20xx年，培训老师在另外一家汽车制造公司看到了同一款设备，当时这家公司安排了43人去操作，经过三个月的调整，从43人降至24人就可以完成，这就是成本的控制，如果经常有这样的改变，在以后的竞争中将更加有竞争力。

人事：有的人认为人事是人力资源部门的事情，与我们生产线有什么关系，但培训老师给我们的理念是，人事管理并不只是人力资源所谓的的人员管理，而是我们在生产一线对人员的合理安排。人才的培训，生产技能的提升都可以为公司储备有能力、技术全面的人才，用最少的人员、最小的成本去完成同等或更好的任务。

设备： 设备是完成生产任务的`主要工具，如何更好保质保量完成更多的生产任务，设备的爱护是必不可少的，设备故障率低，我们的生产进程就会更顺；

环境： 环境包含了我们经常提到的5S等，看起来这是一个十分简单的工作，也是我们每天常做的工作，但是我们有没有行成一种观点，简单事情天天做，做到标准化，做到优秀化。比如，你的工具是不是用完后归位了，你的工作场所是不是时刻保持整洁等。

培训老师提到每天早会都必须要有口号，这不是一个形式，而是管理执行力的一种提升方式之一，同时在告诉大家现在我们在公司所有与工作无关的事情都要放到一边，大家要集中精神去而对当天的工作任务，早会也是一种分享，分享昨天的工作成绩，分享好的优秀事迹，分享以前在工作中总结的好的工作经验等等。从一个早会就反映出大家当前的管理水平与真正高手的层次相差多少，社会在飞速进行，如果我们还是停留在原地不前，将会被社会发展的步伐所淘汰，任何一个企业的发展都需要大家的共同进步才能够创造更辉煌的成就。为了我们“家园”——兴业努力吧。我相信只要大家每天进步一点，不久的将来兴业的辉煌背后也有我们的一份汗水。

精益管理心得体会 篇3

上个月公司组织了CTPM精益管理培训，学习完后，本着分享为主，深入学习为辅，特在此分享学后心得体会。

CTPM精益化管理是建立在持续实行6S的基础上，不断改进不断完善而产生的，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，这六组红色的大字一直挂在我们工作的一个区域里面，我们每天抬头都能看见。但一直过了这么多年，却没有人真正关注过，更没有彻彻底底实行过。其实6S是我们每个企业员工对工作的一种态度，一个习惯，一种修养。如果我们不去了解它，去学习它，并且实施它，光当成口号喊喊，不改自由散漫的习惯，那么想要做到6S里所说的恐怕很不容易，恐怕非一朝一夕所能改变的。

6S管理不仅仅是每天打扫卫生，整理好办公用品，更应该是工作环境整洁有序，保证安全，以及树立良好的个人素质和自身修养;更应该不断的去改进和完善，让我们的工作更有秩序，更得心应手。结合自身情况灵活应用，更快更好的提高工作效率才是最最重要的。

在没有参与公司精益管理培训之前，大家都是比较懒散，上一天班算一天班，每天按照领导要求做完相应工作就算完事，没有早会没有总结，也就没有提升，现在好了，每天大家都知道自己的`目标自己的方向，早会的总结让大家更有压力更有动力，这段时间，进步是有目共睹的，受益匪浅!

精益管理心得体会 篇4

市局围绕"科学管理上台阶"的年度主题，开展精益管理建设工作。下面，我谈谈我在精益管理学习过程中的心得体会。

一、观看精益管理讲座内容概述

精益管理的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time,简称JIT）概念。20xx年，欧美的专家才给精益管理下了一个定义，即：持续地关注组织的所有资源，为客户创造最大的价值，消除流程中所有的浪费，降低周期时间，以满足客户的需求。针对企业来说，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。但是作为国家行政机构，质监系统在精益管理中应该做些什么事情？这是一个课题，值得我们去思考。

精益管理讲座主要从几方面向我们展示精益管理的理论精神、精益管理的方法和精益管理在行政机关中的应用。首先是精益管理的来源。精益管理诞生前，世界的知名大公司，如：通用企业、福特，采取的是以扩大产量的方式降低生产成本，以此来取得竞争优势。但是，随着产量的扩大，大量的库存造成库存成本的上升，企业不得不将刺激客户的需要为中心工作。在这种环境上，精益管理在日本这个特定的地方诞生。战争失败和经济崩溃，要求日本的企业必须利用有限的资源，最大的实现客户的需要。

按照精益管理的对象，质监系统的"客户、资源、浪费"到底是什么？质监系统的客户首先应该是重庆生产企业、重庆3000万人民。质监系统工作的.落脚点就应该是满足重庆生产企业、重庆3000万人民的需求。质监系统的资源就是我们的技术机构，如标准文献资源、检测试验室、检测装备、专家队伍、执法手段；这些资源都是确保为我们的客户提供优质服务的基础条件。分析出了我们的"客户"和"资源",浪费自然就非常好找了。丰田公司把浪费归纳为七种浪费。浪

费之一就是等待的浪费，体现在我们工作中就是上级布置工作等反馈、下级汇报工作等批示上的浪费。一件简单的事情，往往因为办理环节复杂和管理权限过于死板，造成事情的延误。

浪费之二就是协调不力的浪费。部门和部门之间没有有效的协调机制，简单的事情因为跨了部门变得复杂，我们的服务对象往往不知道程序被弄得晕头转向。

浪费之三就是闲置的浪费。近年来，质监系统在调高执法能力和检测能力的过程中添置了大量的设备，是不是每件设备都发挥了作用？可能在设备购买之初，因为没有充分论证设备购买后预计的使用效率，导致设备购买后的闲置。

浪费之四就是无序的浪费。秩序是一个组织能否高效运转、达到组织最高目标的保证。这种秩序在军队、学校和医院的有效运转中体现的非常明显，尤其是军队对秩序的要求，才能保证军队的战斗力。我们往往因为自己的私心，明知制度不完善就是不改，制度有规定就是不执行。后面的三种浪费也在我们系统存在，这里就不一一评论了。

二、本单位或本职位存在的主要问题

1.信息设备管理和采购方面的问题

问题主要是在院信息设备基本信息管理方面缺乏必要的台帐管理，造成对设备是否满足工作需要情况掌握不足，设备更新换代工作被动；缺乏信息化设备年度采购计划，随意性强，与实际业务工作发展需要相脱节。

2.OA系统在我院使用的问题

市局OA系统为各直属单位设计有单位级OA系统，以满足单位内部办公自动化的需要。在推动OA系统在全院使用中，我中心未提出有效地使用建议，造成院公文流转仍已人工方式传递以及院各级部门无法第一时间访问市局内网信息。

三、对全系统推行精益管理的建议

1.进一步加强全院职工对精益管理理论的学习，培养精益管理文化和理念，关注服务对象，做好服务工作。

2.科学设计质监系统行政和服务流程，整合信息系统资源，确保市局、区县局和技术机构信息通畅；发挥质监系统资源的使用效率，尤其是实现技术检测能力和行政执法工作的综合效能。

精益管理心得体会 篇5

首先，信息化是精益管理的有效手段之一，随着公司规模不断扩展，须处理业务量也随之呈几何级增加，原来可以手工完成的各类工作变得难以完成，作业人员必须处理大量的业务单据和资料，公司领导人员则需要同时处理大量审批申请、报告、文件，大量的时间被占用，基于这一现实，必须充分利用信息化来提升我们的管理效率和水平。要实现精益管理企业需要深入的掌握需求、研发、设计和生产等过程中的每一环节、每一动态变化，以此作为管理的依据，需要快速获得、处理大量的信息，如果不利用信息化手段，不但需要投入大量的人力、物力，造成成本大幅增加，而在时间上也不允许，必须借助信息化工具才能实现。

信息化系统内涵了管理思想、制度、流程等企业文化元素，不能把信息化系统作为工具简单引用。引用成熟信息化系统的过程也是流程再造、企业文化再造、融合的过程。在先进的管理理念指导下，应用信息技术去整合企业现有的生产、经营、管理决策过程，涉及企业信息化建设与管理的组织、制度、规范、标准、发展战略、人员培训等方面，其目的是增强企业的核心竞争力。

企业走向精益化，不仅是要在生产过程消除浪费，降低成本，还要促进企业创新能力，创造价值，即从精益研发与设计开始，考虑精益的供应链和精益生产。

精益研发，即应该是以高质量、高附加值的产品创新为代表的新一代研发，这是下一步制造企业发展的关键。传统的研发平台，一般都是理顺企业的研发管理流程，提高研发效率和降低错误率，并实现产品突破性创新、持续性创新。精益研发表现的是在技术与效益之间达成平衡与和谐，所谓平衡简而言之就是做到又好又快。PLM技术在精益研发的过程中起到了至关重要的作用，尤其在提高效益上。通过PLM项目的实施来实现以产品为核心的规范化、集中化和科学化产品设计流程管理，并建立企业级规范化、标准化的编码体系，保证设计BOM作为产品结构数据唯一性来源，一体化的图文档保存、查找、归档、圈阅、版本管理功能，与三维设计工具紧密集成，实现多人协同设计，不同项目的设计成果可以共享和复用，提高设计工作效率。

PLM/PDM系统的作用

1.解决BOM来源的问题

目前我公司使用了ERP系统来进行生产计划及供应链管理，但是生产BOM是依靠生产部门的工艺计划人员在ERP系统手工创建，存在来源不准确、工作量大、维护成本高、一物多码等问题，严重影响到整个ERP系统的信息流、物流、资金流的运转，究其原因是因为在产品设计过程中没有建立起设计BOM数据，产品设计完成交付给生产后，不能通过信息化系统来将设计BOM转换成生产BOM，如果实施了PLM系统就能有效地解决生产BOM的来源问题，使得产品在生命周期的不同过程中始终保持产品结构数据的统一性和唯一性。

2.提高产品开发的效率和质量

目前我公司的设计工作没有统一的信息化平台来管理，目前应用二维和三维设计软件进行工艺设计，电气设计主要包括接线设计和控制系统软件编程，设计人员分散地使用这些设计软件，设计图纸缺乏统一管理，设计重用困难，多人协同设计无法实现，对于设计图纸及文档的版本没有管理和控制，对于产品的个性化订单多、型号众多、产品维护期长的特点，迫切需要利用PLM系统实现定制化设计及生产，提升设计水平，提高设计效率，以及提高快速响应客户反馈问题能力，提升售后服务水平。

3.规范化设计流程

目前设计工作只做了初步的分工协作，设计数据在设计过程中由各个设计人员来维护自己的设计数据，当进入到设计验证、审批或交付的控制点时，由设计负责人按照设计任务来归档、整理和保存，但这些数据并没有一个集中、共享的数据库进行保存和管理，对于设计的变更没有应用系统支持，变更管理的缺乏使得变更的.成本高、效率低，PLM系统提供了完整的项目管理、流程管理和变更管理，可评估产品结构更改对整个产品从设计到生产的影响，可实现变更记录的追溯，实现多人多项目的协同设计和统一管理，通过PLM系统的实施可以实现研发和设计流程的规范化，并可不断地进行优化。

4.知识与经验的固化和分享，提升企业创新能力

公司三个经营部门各自设立了技术部门，负责本部门的产品设计与工程项目的规划设计，这三个部门的经营范围虽然不一样，但在核心知识与技术方面存在相关性和相似性，可互为共享与借鉴，如果在研发部和各经营部门的技术部门都用上PLM系统，可以很容易实现跨部门的协同与知识经验共享，PLM提供了完善的系统权限与安全管理，通过权限设置可有效地限定哪些人可访问哪些资源，共享在一个可控的范围内进行。另一方面，每个研发和设计人员的所有设计成果都会在PLM系统内保存，不用担心个人电脑崩溃导致的产品资料和数据丢失，如果人员离职，其工作成果也都固化在了PLM系统内，不会随着某个人的离去而对企业造成损失。利用PLM让企业能够做到：把个体的知识转变成公有的、有组织的、可以共享的知识；把企业分散的知识整合、关联在一起；强化知识重用，让技术创新团队的每一个成员都能主动参与知识的收集和归纳总结，方便地访问、选取并充分利用企业知识。那么企业知识将不断地积累，这些知识在不断转化成物理资产的同时也为企业创造了高额的附加值，突破性的研发进展和“旗舰”级的产品创新可以显著地增加。

公司接下来应大力推进PLM的广泛应用，实现企业产品研发“精益化”、“精品化”，在不增加成本的前提下提高产品品质和技术含量，从而提升产品附加值，

增强竞争力，帮助我们从“制造”走向“创造”。

精益管理心得体会 篇6

精益化是燃气企业必须迈过的一道坎，也是持续改进燃气企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认识精益化，关注重点和细微并在具体工作中应用精益化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精益化， 关注重点和细微。

对“精益化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精益能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精益不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精益化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的'积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实，做到“益”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、技术指标的准确性等都做到“精”。

二、有序管理， 健全制度， 逐步推行班组精益化。

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精益化管理”要有长久性。

长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

四、精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。

只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。